現状のガバナンス体制と実効性についてどのようにお考えですか?

森 この6年間会社の状況を見てきた率直な感想としては、日本電気硝子は社外取締役の導入などガバナンス体制はしっかり構築されてこられたと思います。社外取締役の究極の使命は経営トップの暴走を止めることですが、ガバナンスを最終的に担保するものは経営者の倫理観だと思います。日本電気硝子の経営陣は、会長、社長をはじめ、誠実かつ倫理観を重んじる方々が揃っていて、それが自律的で健全な企業統治につながっていると思います。

裏出ガバナンスは体制の構築に加えて、実際の経営で制度が適切に運用されていることが重要だと思います。ガラス製造というハードな現場を持つモノづくりの会社ですので、やはり地道な努力と蓄積がないと会社は続かないと思います。その点で、誠実かつ堅実にガバナンスを運用しながら、事業運営されていると見ています。

伊藤私は、ガバナンスには2つの側面があると考えています。1つは経営の暴走や不正を牽制すること。もう1つはより良い経営というか、真っ当な経営を後押しすることです。この2年間、社内の動きを見ていて、油断をしてはいけませんが、前者についてほとんど心配していません。一方、後者ですが、企業には事業を通じて社会に貢献する責任と、それを支える利益追求の責任があります。この2つを両立させることが、すなわち真っ当な経営であり、経営の規律や活力もそこから生まれてくると考えています。ガバナンスにはこの2つの両立を後押しする重要な役割があります。その点、日本電気硝子には、「世界一の特殊ガラスメーカー」という明確な目指すべき企業像があることも支えとなるでしょう。その実現のために社外取締役としてできる限りの後押しをしていきたいと思っています。

社外取締役の活動に対する会社側の支援はいかがですか?

森 取締役会の議案については事前に資料を送ってもらい、事務局から説明を受けています。また、社内の経営陣が重要案件を審議する経営会議の議事録とその資料を取締役会に先駆けて送ってもらっています。ですので、経営会議での議論を十分理解したうえで取締役会に臨むことができています。

裏出事務局からはこれらの議事について丁寧な説明もいただいていますし、質問に対しても、都度、詳細に調べて回答をいただいています。

伊藤その点では、経営情報はオープンにしてもらっていると感じています。特に、私が有意義だと感じているのは、社長が経営会議で経済や社会情勢、事業に関する総括をされるのですが、それが確認できることです。経営トップの考えや経営の状況が非常によく分かりますので、会社の運営に対する安心感につながっています。

取締役会の雰囲気はいかがでしょうか?

森 私の就任以前から比べると取締役会の時間が伸びたと言われますが、元々、各議案について真剣に話し合う場であったものが、近年さらに議論が活発になってきました。ただ、社内取締役同士は経営会議などで事前に議論されているため、取締役会では社外役員からの発言が多くなる傾向にありますが、その分事業や技術開発の状況や課題などについて社内取締役が指摘しづらい問題も遠慮なくズバズバ指摘することができます。

伊藤私は就任して比較的日が浅いので、技術的な内容を理解しづらいこともありました。そうした質問に対しても、会長や社長が丁寧な説明を心がけられる姿勢に好感を持っています。単に質問に答えるだけでなく、その技術が関連する経営上の背景なども分かりやすく説明されるなど、社外役員が議論に参加しやすいよう配慮をされてきたと感じています。

森 私は、社外取締役として一番長いのですが、それでもガラス業界に精通しているわけではなく、会社の方向性や将来戦略についてどこまで口を挟んで良いのかについては正直難しいところはあります。ただ、社外取締役は法令順守や意思決定の手続きの正当性などを監督することが使命ですので、その点では今後もきっちり責任を果たしていくつもりです。

裏出取締役会で印象に残っていることがあります。収益がなかなか回復しない海外事業について、今後、事業継続のために何をどうしていくのかの厳しい議論を繰り返していた時です。社長が「現時点では状況は苦しいものの、将来を見据えた時に重要な拠点であり手放すべきではない。安易な判断はしない。」と説明をされました。ガラス事業というのは短期的な利益追求だけでは持続的成長はできないという明確なメッセージでありトップとしての信念ですね。これを聞いて、「なるほど」と自分自身腹落ちすることができました。

森 この会社は何事にも真面目で、地道にコツコツ取り組むことで成長してきたという印象が強いのですが、過去には、ブラウン管用ガラスの終焉を予測し、液晶ディスプレイ用ガラス事業に果敢に事業転換を進めたこと、最近では事業ポートフォリオの拡大のために欧米のガラスファイバ事業の巨額の買収の実行など、確固たる戦略のうえで、やるときは腹をくくって思い切って投資をする。ここが日本電気硝子の強さではないでしょうか。

新たな中期経営計画に対するお考えをお聞かせください。

森 計画自体しっかり練られており、地に足が着いたものだと思います。この中で重要なのは、将来を見据えた事業ポートフォリオの充実です。今はディスプレイとガラスファイバの2本柱ですが、3本目をどう構築していくかが課題ですね。研究開発はより強化すべきです。全固体電池の事業化には期待していますが、これに限らず新事業の種をもっと育てないといけない。そのためには人材基盤の強化こそが鍵となります。日本電気硝子はこれまで少数精鋭でやってきた会社ですからある意味無駄がない。ただ、色んなことを試行錯誤するにはその無駄がないといけないと思っています。海外展開も進んでいます。技術の伝承も含めて私は人への投資が中計の一番のポイントになると思っています。

伊藤日本電気硝子は、元来、攻めと守りのバランスのよい企業ですが、今回の中期経営計画では攻めの姿勢を強化しています。既存事業の拡大とともに新規分野の創出も意識した計画になっています。課題はやはり人材をいかに集め、育てていくかでしょう。今後、人材基盤の強化に向けた仕組みづくりが必要だと思います。

森 私の経験上、人材基盤の強化は一朝一夕で成し遂げられるものではありません。若い人の意志を尊重しつつ、自由にのびのびと挑戦させる風土が大切です。そのうえで、出てきた技術や事業の芽を上の者が目利きによって育てていくことが重要ではないでしょうか。

伊藤若い人たちのアイデアを伸ばして、活かし、さらに新事業の創出につなげていく仕組みですね。

森 経験上、新しいことに取り組むにはある意味狩猟民族的な悪ガキが必要なのです。新しいことをやる輩というのはお行儀が悪いので抱えるには忍耐力が要ります。その点、日本電気硝子の方々は真面目なのはいいが、全体におとなしい。

裏出人材基盤の強化に関して言うと、ダイバーシティの取り組みについてもさらに加速してほしいと思います。ダイバーシティの概念は広いのですが、日本では女性の活躍推進が大きな課題になっています。女性従業員の雇用から育成、管理職の登用など、もっと力を入れてほしい。そのためには制度の拡充をはじめ、社内の意識改革、それに経営トップのリーダーシップが不可欠です。「女性の応募が少ない。管理職の成り手が限られている」といった声を耳にしますが、採用方法の見直し、若い段階での管理職の登用など打つ手は色々とあると思います。

伊藤そうですね。女性活躍推進を人事制度改革の突破口とすることで、それが新たな成長の起点となり得ると思います。

森 人材基盤という点では、今後の経営人材もまた大きな課題です。指名・報酬諮問委員会では、経営人材に関する議論を進めています。昨年度は人材の要件を明らかにしました。今後、来るべきトップの交代に向けてしっかり備えていきたいと考えます。

その他、中長期の成長に向けたご意見をお聞かせください。

森 日本電気硝子の強みはガラスという普遍的な素材をベースとして、さまざまな新規製品の開発能力やお客さまのさまざまなニーズにきめ細かく応える技術力にあります。一方、その新しく開発された製品や特許のアプリケーションやマーケティング能力にはさらなる強化を要するものがあります。異業種交流や展示会などの情報発信を通して、技術開発力の強みをより広く産業界に知らしめ、協業することが新たな発展につながるものと考えます。

裏出日本電気硝子は滋賀県に本社を据えておられるのが特徴ですが、滋賀県にこれだけの会社があるというのに、あまり知られていないならばもったいない気がします。

伊藤新中期経営計画やカーボンニュートラルへの対応など、日本電気硝子は今、新たなステージにいます。こうした企業の姿勢や取り組みは世の中に広く伝えてもらいたいですし、コーポレートアイデンティティに関する戦略を考える時期にきているのかもしれません。何ごとにおいても将来を見据えた新たな挑戦に大いに期待しています。